会员风采
降本增效 开拓创新 坚定不移地走清包带劳务之路
近年来，中国铁建大桥工程局集团有限公司在保持战略定位、坚持依法治企和以德治企相结合的基础上，痛定思痛，不断探索、强力推行清包带劳务管理模式，成效明显，分别在中国铁建集团企业管理现代化创新成果会和纪委书记座谈会上介绍了经验。
一、探索前行，把清包带劳务植入精细管理全过程
经过几年来的不断探索和实践，大桥局集团清包带劳务管理模式已在市政、铁路、水利、轨道交通等领域全面铺开，利用支点，以点带面，取得了较好的经济效益。
（一）顶层设计，战略引领
战略是治企之重器，良法是善治之前提。在总结以往项目管理的成功经验和惨痛教训基础上，大桥局集团理性经营，突出以经济效益为中心，开启清包带劳务管理模式。以工序清包为主、专业分包为辅。隧道、桥梁、地铁、市政等关键项目，一律实行工序清包。土石方、钻孔桩、爆破、水中施工等专业性强的项目，借助社会资源，部分实行专业分包。对便道、清表、文明施工等一些不好量化、不好定价的项目，自己组织人员、设备进行施工，进而杜绝总干赔本的买卖、掉进亏损的泥潭、惹上剪不断理更乱的麻烦。
（二）政令畅通，强化执行
制度的生命力在于实施，规章的权威在于执行。大桥局集团公司和各子分公司机关对现场的服务、督导，突出体现在“准”、“严”二字。“准”是指机关对项目服务、督导工作要切中要害，及时发现和解决问题。尤其对各个项目确定的承包指导价一定要准，过程中要结合现场实际及时跟踪、调整。“严”就是要以“零”容忍的态度，要求各项目严格执行公司各项规章制度，真正做到抓铁有痕，踏石留印，坚决杜绝“上有政策，下有对策”的现象发生。
（三）把握关键，重心下移
红线指导价是核心。依据施工图，将工程项目分解至工序级，按照工序进行劳务分包。根据企业定额、市场行情和现场实际情况，编制只包含人工、小料及部分小型机具等费用的指导价格。
队伍选择是关键。“黑名单”队伍坚决不用，凡榜上有名者坚决清退。坚持以自有骨干职工带劳务人员组建队伍为支撑、专业队伍为补充。劳务队伍规模宜小不宜大，对小队伍灵活机动、好管理，且收益心里预期小、风险也小。除土石方和桩基工班自带大型设备外，机械设备均由项目部提供。其余工班都是纯粹的劳务工班，只出人力，一旦出现不满意，项目部随时可以无障碍地清算清退。
管理职能转变是保障。项目部职能转变重点是监控、指导、服务三个方面，相互协调、形成整体、发挥功能作用，为工程施工提供有力的保证。
工管部门：首先，要优化施工方案，降低成本。其次，要把控施工要点，确保技术交底落实到位。第三，加强培训和指导，保证施工人员能领会、应用。
计划部门：一是合同签订，做好合同评审及交底工作。二要按月及时足额计价，不能有意卡控。三要做好人员动态考勤，掌握劳动力使用情况。四要跟踪考核队伍成本，确认劳务单价是否合理，以便按程序审批调整。
物资部门：首先，严把材料质量、数量关。砂石料、钢材、水泥、柴油、混凝土等大宗材料车车过磅计数，由双人监督，按频次检验质量，防止缺斤短两和以次充好。砂石料验收现场测定含水量，对超出常规含水量的予以扣减。其次，由物资部门牵头，计划、技术部门参加，每月盘点库存，进行材料节超考核，对超耗材料费纳入当月验工计价给以扣减。第三，保证设备完好率，避免施工机械故障造成误工。对租赁设备按照“小时”或“天”详细考勤，准确结算。第四，设置小型材料库。备齐、备足常用小料，及时提供给劳务班组。
财务部门：第一，严禁超拨款。要按照前紧后松的原则，日常拨款仅限于生活费及工资，其余款项待施工任务结束后再行结清。第二，实行“拨改代”。对劳务人员（工资卡或现金），经相关部门和劳务工本人签字确认后的工资表直接发放，并将工资表备案；坚决禁止把工资款直接拨付给劳务队队长。
（四）降本增效，不断创新
各项目的项目经理充分认识到“清包带劳务”的重要性，由乐于接受，到渐入佳境，最后成为自觉行为。
单机核算。南水北调项目将桩基工班承包单价分解到具体设备，对每台钻机进行核算，在结算时可支付至每台钻机机主，较好杜绝了工班内部产生经济纠纷。京沈客专项目桩基单价按照不同岩层性质确定单价，岩层硬，单价就高；岩层软，单价就低。从而有效避免了工班只愿意干岩层软的桩、不愿意干岩层硬的桩、甚至将岩层软的桩干完后消极怠工、扯皮讹诈的现象出现。
土石方过磅计量。京沈客专项目摊铺碾压作业由项目本级组织自有和外租设备进行施工，确保了路基施工质量。所有填料包括AB料均采用过磅计量，每处地磅都安装了视频监控设备，双人过磅计量，人员不定期轮岗，公平合理，最大程度调动了施工积极性；车辆单车结算，社会运输车辆可进可退、调动灵活，有利于组织大规模土方填筑施工。
引进指纹考勤仪。各项目对上场人员都复印身份证和照相登记，每周至少核对一次。为解决劳务人员流动性强和考勤难的问题，特意引进指纹考勤仪，效果较好。
二、优势凸显，把清包带劳务纳入风险管控全过程
通过积极探索和有效运作，清包带劳务带来的不仅仅是经济效益，还对企业产生深远影响。
（一）实现企业管理可控
一是真正掌项目管理的主导权、指挥权和控制权，彻底扭转“受制于人”、“动辄被要挟”、“哑巴吃黄连”的被动局面。二是实现依法治企，进一步规范企业劳务分包及劳务用工行为。三是实现企业本质安全。通过有效落实企业各项管理制度、标准和要求，使各种风险基本受控，基本实现本质安全。四是全面提升员工综合素质。采取多种方式，着力提高各级管理人员的职业道德、业务素质和工作能力，营造同心同向的发展合力。
（二）实现施工现场可控
一是安全可控。通过加强安全培训、落实安全投入、实行安全包保，全面掌控现场施工安全生产。二是质量可控。由项目部提供清包队伍所用的主材、地材、周转材料甚至小型机具及辅料（项目代购、工班领料），使材料质量有保证；对工班的技术实行“贴身管家式”服务，发现问题第一时间解决，及时排除各种质量隐患。自建砼搅拌站以来，技术人员24小时驻守现场，指导监督工班的砼拌合质量，协调砼的调配。三是工程进度可控。清包带劳务的最大特点是劳务工班单价承包、计件施工，其在任务分配上服从组织、听从安排，多干多得，具有超前、超量施工的主观积极性。
（三）实现成本管理可控
一是材料成本可控。项目部设立材料库，配备收料员及保管员，对进场材料进行车车过磅，过磅人员不定期轮岗，有效堵塞人为材料流失漏洞；严格材料节超考核制度，限定主材的超耗率，谁超耗谁负担。二是机械成本可控。全部大型设备为项目自有或租赁，租用设备按天或小时计量，随时可租可退；建立油料库，配备专人现场流动加油，单机油料考核，绘制每月单机加油动态曲线，发现异常及时处理，防止了倒卖油品现象的发生。三是人工成本可控。项目配备专人不定期对工班现场人员点名核查，实施增减调整。计划部和物资部及时将工班计量额及工班领料额汇总到财务部，财务部扣除预借生活费和领取的材料款后形成“余额”，责成工班负责人按照经核查的人员名单在“余额”内制作工资表，财务部门按照工资表将现金打入工人工资卡，使工资发放始终控制在工班的计量净价款之内。
（四）实现管理风险可控
一是根治了农民工工资拖欠风险。清包带劳务为单价承包，每月按照完成工作量据实计量，以工资代发形式拨付劳务费，保证工人劳有所得，有效避免了民工集中讨薪的风险。二是杜绝了超拨款风险。清包队伍日常施工除伙食支出由项目部按照规定标准借支外，材料在项目部领取、机械费由项目部代付、结余款支付工资，资金流动简单易控，不存在超拨款风险。三是消除了法律诉讼风险。清包队伍的所有经济活动由项目部控制，对外租赁合同需报项目部批准，费用由项目部优先在结算款内支付，避免其对外发生经济纠纷。四是防范了干部不廉洁风险。劳务工班没有可操作的利益空间，无需内部“公关”，促进了廉洁从业。
三、细致规划，把清包带劳务融入规范管理全过程
清包带劳务的出发点和落脚点是为了企业发展、企业经济效益和实力增长，与规范管理、依法经营有异曲同工之妙。
（一）与企业真发展高度一致
清包带劳务的成功运作，不仅保证了企业依法合规地健康发展，而且为企业创造了福祉，赢得了尊严，凝聚了人心，鼓舞了斗志。以往的管理模式可以说就是变相“给包工头子打工”，利润流失、产生亏损、领导气愤、同事惋惜、员工怨恨，这种现象将不复存在；因安全质量问题给单位带来风险、给企业带来巨大代价，这种事情将不会发生；受制于人、经济清退、被投诉、被停牌，这种事件将不会上演。相反，清包带劳务的做法也得到业主和工班长的认可。尤其在当前国家政治清明、高压反腐的情况下，清包带劳务更能体现与时俱进。
（二）与精细化管理一脉相承
扁平化管理是精细化管理的一大特征。实行网状扁平化管理模式，项目管理链条得到了缩短，决策层与作业层之间实现零距离对接，形成了“生产决策快、施工行动快、信息反馈快”的高效管理回路。
解决好清包过程中的材料核算，努力提高现场物资核算整体水平，是清包工作的重点和难点。沪昆、哈大、南水北调等项目大到原材料、地材实行过磅计重，小到废旧钢筋头边角料的统一回收，真正做到了不留死角。
精细化管理的各项要求能否真正落到实处，关键在作业层队伍。从施工方案到施工计划都要做到非常细致，过程控制落实到位。
（三）与法人管项目相得益彰
围绕法人管项目工作，进一步规范了对生产要素、现场管理的监督、指导和有效调配；围绕提升机关能力建设，深入开展强化职能建设活动，推进机关标准化建设、流程化服务、制度化办事，提高了办事效率；坚持摸清实情、抓住要害，有效管控。鏖战厦深、会战宁西、决战沈丹，集团公司和子分公司领导亲临指挥，机关安全、工程、物资、人力资源等部门深入一线，有效促进了项目的完美收官。南水北调、合福、福平、九景衢、京沈、长白等项目上场初期，两级机关在管理人员投入、工班选择、资金扶持、制度建设等方面提供了强大的保障和支持，随项目人员一同进场，同时展开工作，并全方位跟踪，及时解决问题。
（四）与组建工程队相辅相成
去年，国家住建部、人力资源和社会保障部进一步规范了建筑工程施工承发包方式和企业劳动用工行为，集团公司明确了工程（架子）队建设的具体实施方案。目前，共有隧道、桥涵、轨道板、盾构、路基、房建等200多个基本成型的架子队。
实施架子队清包，第一，要对工程项目作业内容进行合理分解；第二，项目部要最大限度地提供关键设备、周转材料。通过运作，基本实现作业层队伍“以我为主、受我所控、为我所用”。逐步建立形成“以我为主，管控到位”的核心层;“受我所控、合作共赢”的紧密层;“为我所用、市场择选”的普通层。同时，也培育了一批施工生产骨干队伍。集团公司有上千个砼及钢筋工班，均是自己培养的劳务队伍，他们从会绑第一个钢筋笼，到能够施工连续梁、钢管拱、无砟轨道，浸透着管理人员的心血。
今日东风吹，正是扬帆时。“清包带劳务”不仅能够带来实实在在的真金白银和一个个耀眼荣誉，更如同一个前进的引擎，推动企业向更远更高的目标奋力攀行。
一、探索前行，把清包带劳务植入精细管理全过程
经过几年来的不断探索和实践，大桥局集团清包带劳务管理模式已在市政、铁路、水利、轨道交通等领域全面铺开，利用支点，以点带面，取得了较好的经济效益。
（一）顶层设计，战略引领
战略是治企之重器，良法是善治之前提。在总结以往项目管理的成功经验和惨痛教训基础上，大桥局集团理性经营，突出以经济效益为中心，开启清包带劳务管理模式。以工序清包为主、专业分包为辅。隧道、桥梁、地铁、市政等关键项目，一律实行工序清包。土石方、钻孔桩、爆破、水中施工等专业性强的项目，借助社会资源，部分实行专业分包。对便道、清表、文明施工等一些不好量化、不好定价的项目，自己组织人员、设备进行施工，进而杜绝总干赔本的买卖、掉进亏损的泥潭、惹上剪不断理更乱的麻烦。
（二）政令畅通，强化执行
制度的生命力在于实施，规章的权威在于执行。大桥局集团公司和各子分公司机关对现场的服务、督导，突出体现在“准”、“严”二字。“准”是指机关对项目服务、督导工作要切中要害，及时发现和解决问题。尤其对各个项目确定的承包指导价一定要准，过程中要结合现场实际及时跟踪、调整。“严”就是要以“零”容忍的态度，要求各项目严格执行公司各项规章制度，真正做到抓铁有痕，踏石留印，坚决杜绝“上有政策，下有对策”的现象发生。
（三）把握关键，重心下移
红线指导价是核心。依据施工图，将工程项目分解至工序级，按照工序进行劳务分包。根据企业定额、市场行情和现场实际情况，编制只包含人工、小料及部分小型机具等费用的指导价格。
队伍选择是关键。“黑名单”队伍坚决不用，凡榜上有名者坚决清退。坚持以自有骨干职工带劳务人员组建队伍为支撑、专业队伍为补充。劳务队伍规模宜小不宜大，对小队伍灵活机动、好管理，且收益心里预期小、风险也小。除土石方和桩基工班自带大型设备外，机械设备均由项目部提供。其余工班都是纯粹的劳务工班，只出人力，一旦出现不满意，项目部随时可以无障碍地清算清退。
管理职能转变是保障。项目部职能转变重点是监控、指导、服务三个方面，相互协调、形成整体、发挥功能作用，为工程施工提供有力的保证。
工管部门：首先，要优化施工方案，降低成本。其次，要把控施工要点，确保技术交底落实到位。第三，加强培训和指导，保证施工人员能领会、应用。
计划部门：一是合同签订，做好合同评审及交底工作。二要按月及时足额计价，不能有意卡控。三要做好人员动态考勤，掌握劳动力使用情况。四要跟踪考核队伍成本，确认劳务单价是否合理，以便按程序审批调整。
物资部门：首先，严把材料质量、数量关。砂石料、钢材、水泥、柴油、混凝土等大宗材料车车过磅计数，由双人监督，按频次检验质量，防止缺斤短两和以次充好。砂石料验收现场测定含水量，对超出常规含水量的予以扣减。其次，由物资部门牵头，计划、技术部门参加，每月盘点库存，进行材料节超考核，对超耗材料费纳入当月验工计价给以扣减。第三，保证设备完好率，避免施工机械故障造成误工。对租赁设备按照“小时”或“天”详细考勤，准确结算。第四，设置小型材料库。备齐、备足常用小料，及时提供给劳务班组。
财务部门：第一，严禁超拨款。要按照前紧后松的原则，日常拨款仅限于生活费及工资，其余款项待施工任务结束后再行结清。第二，实行“拨改代”。对劳务人员（工资卡或现金），经相关部门和劳务工本人签字确认后的工资表直接发放，并将工资表备案；坚决禁止把工资款直接拨付给劳务队队长。
（四）降本增效，不断创新
各项目的项目经理充分认识到“清包带劳务”的重要性，由乐于接受，到渐入佳境，最后成为自觉行为。
单机核算。南水北调项目将桩基工班承包单价分解到具体设备，对每台钻机进行核算，在结算时可支付至每台钻机机主，较好杜绝了工班内部产生经济纠纷。京沈客专项目桩基单价按照不同岩层性质确定单价，岩层硬，单价就高；岩层软，单价就低。从而有效避免了工班只愿意干岩层软的桩、不愿意干岩层硬的桩、甚至将岩层软的桩干完后消极怠工、扯皮讹诈的现象出现。
土石方过磅计量。京沈客专项目摊铺碾压作业由项目本级组织自有和外租设备进行施工，确保了路基施工质量。所有填料包括AB料均采用过磅计量，每处地磅都安装了视频监控设备，双人过磅计量，人员不定期轮岗，公平合理，最大程度调动了施工积极性；车辆单车结算，社会运输车辆可进可退、调动灵活，有利于组织大规模土方填筑施工。
引进指纹考勤仪。各项目对上场人员都复印身份证和照相登记，每周至少核对一次。为解决劳务人员流动性强和考勤难的问题，特意引进指纹考勤仪，效果较好。
二、优势凸显，把清包带劳务纳入风险管控全过程
通过积极探索和有效运作，清包带劳务带来的不仅仅是经济效益，还对企业产生深远影响。
（一）实现企业管理可控
一是真正掌项目管理的主导权、指挥权和控制权，彻底扭转“受制于人”、“动辄被要挟”、“哑巴吃黄连”的被动局面。二是实现依法治企，进一步规范企业劳务分包及劳务用工行为。三是实现企业本质安全。通过有效落实企业各项管理制度、标准和要求，使各种风险基本受控，基本实现本质安全。四是全面提升员工综合素质。采取多种方式，着力提高各级管理人员的职业道德、业务素质和工作能力，营造同心同向的发展合力。
（二）实现施工现场可控
一是安全可控。通过加强安全培训、落实安全投入、实行安全包保，全面掌控现场施工安全生产。二是质量可控。由项目部提供清包队伍所用的主材、地材、周转材料甚至小型机具及辅料（项目代购、工班领料），使材料质量有保证；对工班的技术实行“贴身管家式”服务，发现问题第一时间解决，及时排除各种质量隐患。自建砼搅拌站以来，技术人员24小时驻守现场，指导监督工班的砼拌合质量，协调砼的调配。三是工程进度可控。清包带劳务的最大特点是劳务工班单价承包、计件施工，其在任务分配上服从组织、听从安排，多干多得，具有超前、超量施工的主观积极性。
（三）实现成本管理可控
一是材料成本可控。项目部设立材料库，配备收料员及保管员，对进场材料进行车车过磅，过磅人员不定期轮岗，有效堵塞人为材料流失漏洞；严格材料节超考核制度，限定主材的超耗率，谁超耗谁负担。二是机械成本可控。全部大型设备为项目自有或租赁，租用设备按天或小时计量，随时可租可退；建立油料库，配备专人现场流动加油，单机油料考核，绘制每月单机加油动态曲线，发现异常及时处理，防止了倒卖油品现象的发生。三是人工成本可控。项目配备专人不定期对工班现场人员点名核查，实施增减调整。计划部和物资部及时将工班计量额及工班领料额汇总到财务部，财务部扣除预借生活费和领取的材料款后形成“余额”，责成工班负责人按照经核查的人员名单在“余额”内制作工资表，财务部门按照工资表将现金打入工人工资卡，使工资发放始终控制在工班的计量净价款之内。
（四）实现管理风险可控
一是根治了农民工工资拖欠风险。清包带劳务为单价承包，每月按照完成工作量据实计量，以工资代发形式拨付劳务费，保证工人劳有所得，有效避免了民工集中讨薪的风险。二是杜绝了超拨款风险。清包队伍日常施工除伙食支出由项目部按照规定标准借支外，材料在项目部领取、机械费由项目部代付、结余款支付工资，资金流动简单易控，不存在超拨款风险。三是消除了法律诉讼风险。清包队伍的所有经济活动由项目部控制，对外租赁合同需报项目部批准，费用由项目部优先在结算款内支付，避免其对外发生经济纠纷。四是防范了干部不廉洁风险。劳务工班没有可操作的利益空间，无需内部“公关”，促进了廉洁从业。
三、细致规划，把清包带劳务融入规范管理全过程
清包带劳务的出发点和落脚点是为了企业发展、企业经济效益和实力增长，与规范管理、依法经营有异曲同工之妙。
（一）与企业真发展高度一致
清包带劳务的成功运作，不仅保证了企业依法合规地健康发展，而且为企业创造了福祉，赢得了尊严，凝聚了人心，鼓舞了斗志。以往的管理模式可以说就是变相“给包工头子打工”，利润流失、产生亏损、领导气愤、同事惋惜、员工怨恨，这种现象将不复存在；因安全质量问题给单位带来风险、给企业带来巨大代价，这种事情将不会发生；受制于人、经济清退、被投诉、被停牌，这种事件将不会上演。相反，清包带劳务的做法也得到业主和工班长的认可。尤其在当前国家政治清明、高压反腐的情况下，清包带劳务更能体现与时俱进。
（二）与精细化管理一脉相承
扁平化管理是精细化管理的一大特征。实行网状扁平化管理模式，项目管理链条得到了缩短，决策层与作业层之间实现零距离对接，形成了“生产决策快、施工行动快、信息反馈快”的高效管理回路。
解决好清包过程中的材料核算，努力提高现场物资核算整体水平，是清包工作的重点和难点。沪昆、哈大、南水北调等项目大到原材料、地材实行过磅计重，小到废旧钢筋头边角料的统一回收，真正做到了不留死角。
精细化管理的各项要求能否真正落到实处，关键在作业层队伍。从施工方案到施工计划都要做到非常细致，过程控制落实到位。
（三）与法人管项目相得益彰
围绕法人管项目工作，进一步规范了对生产要素、现场管理的监督、指导和有效调配；围绕提升机关能力建设，深入开展强化职能建设活动，推进机关标准化建设、流程化服务、制度化办事，提高了办事效率；坚持摸清实情、抓住要害，有效管控。鏖战厦深、会战宁西、决战沈丹，集团公司和子分公司领导亲临指挥，机关安全、工程、物资、人力资源等部门深入一线，有效促进了项目的完美收官。南水北调、合福、福平、九景衢、京沈、长白等项目上场初期，两级机关在管理人员投入、工班选择、资金扶持、制度建设等方面提供了强大的保障和支持，随项目人员一同进场，同时展开工作，并全方位跟踪，及时解决问题。
（四）与组建工程队相辅相成
去年，国家住建部、人力资源和社会保障部进一步规范了建筑工程施工承发包方式和企业劳动用工行为，集团公司明确了工程（架子）队建设的具体实施方案。目前，共有隧道、桥涵、轨道板、盾构、路基、房建等200多个基本成型的架子队。
实施架子队清包，第一，要对工程项目作业内容进行合理分解；第二，项目部要最大限度地提供关键设备、周转材料。通过运作，基本实现作业层队伍“以我为主、受我所控、为我所用”。逐步建立形成“以我为主，管控到位”的核心层;“受我所控、合作共赢”的紧密层;“为我所用、市场择选”的普通层。同时，也培育了一批施工生产骨干队伍。集团公司有上千个砼及钢筋工班，均是自己培养的劳务队伍，他们从会绑第一个钢筋笼，到能够施工连续梁、钢管拱、无砟轨道，浸透着管理人员的心血。
今日东风吹，正是扬帆时。“清包带劳务”不仅能够带来实实在在的真金白银和一个个耀眼荣誉，更如同一个前进的引擎，推动企业向更远更高的目标奋力攀行。
（中国铁建大桥工程局集团有限公司 王振东 卢宏志 供稿）
联系我们
地址：北京市朝阳区大屯路科学园南里风林西奥中心B座14层
邮编：10010 传真：010-64868861 咨询处：010-64868878转812 手机：15600275572
©2023中国公路建设行业协会京ICP备 07009175号-1
网站浏览量： 技术支持：中科服
微信公众号
